Menecmentdə insanlarla işləmək bacarığı, onların xüsusiyyətlərinə uyğun idarə olunması vacibdir. Bu zaman nəzərə almaq lazımdır ki, insanların xasiyyətini dəyişməyə cəhd mənasız işdir, sadəcə onların davranışlarına təsir etmək olar. Bu, motivasiya adlanır. Başqa sözlə, motivasiya işçini “işlədən” amillərdir.
Motivasiya işçilərin məhsuldarlığının artırılması üçün çox mühüm və vazkeçilməz vasitədir.
İnsanların motivasiyası onların hansısa ehtiyaclarının ödənilməməsi ilə birbaşa bağlıdır. Bunun üçün insanların ehtiyaclarını başa düşmək, ona uyğun reaksiya vermək lazımdır.
Məsələn, işçini şirkətdə hansı amillər saxlaya bilər?
– əmək haqqı
– iş şəraiti (fərdi kabinet, internet və s.)
– karyera perspektivi
– xarici ölkəyə səfərlər
– sərbəst iş qrafiki
– pul şəklində həvəsləndirmələr
– kollektivlə birgə sosial tədbirlər
– treninqlər
– rəhbərlik tərəfdən xoş rəftar
– səlahiyyət
– işçinin “sayılması” (işçiyə qiymət)
– işin maraqlılığı
– qərarvermə sərbəstliyi və s.
\”\”Bütün bu sadalanan amillərin təsiri hər bir fərd üçün spesifikdir. Elə işçi var ki, sərbəst iş qrafiki ilə, digəri premiyalarla, treninqlərlə və s. motivasiya olunur. Ona görə də motivasiya proqramı bütün işçilər üçün eyni qaydada yox, fərdi yanaşma ilə həyata keçirilir.
Digər məqam isə ondan ibarətdir ki, işçilərin ödənilməmiş ehtiyaclarının ödənilməsi daha effektiv olur. Məsələn, işçinin əmək haqqı kifayət qədər yüksəkdirsə, deməli digər amillərə – xarici səfərlər, səlahiyyətinin artırılması və s. müraciət olunmalıdır.
Tanınmış psixoloq Abraham Maslownun “ehtiyaclar piramidası”na görə, insanlar ilk növbədə ən vacib – 1-ci dərəcəli ehtiyaclarını ödəyəndən sonra daha yüksək dərəcəli ehtiyacları barədə düşünürlər. A.Maslovun nəzəriyyəsinə əsasən, ehtiyaclar aşağıdakı kimi sıralanır:
1) Fizioloji ehtiyaclar – insanın yaşaması üçün lazım olan ən zəruri ehtiyaclar (qida, geyim, sığınacaq və s.)
2) Təhlükəsizlik ehtiyacları – iş, xəstəlikdən qorunma və s.
3) Sosial ehtiyaclar – Bura məxsusluq, sevgi kimi ehtiyaclar aiddir. Sosial ehtiyaclar ödənilmədikdə insan özünü təklikdə hiss edir.
4) Ehtiram (hörmət edilmə) ehtiyacı – Buraya başqaları tərəfindən qəbul olunma, hörmət edilmə, təqdir edilmə, şöhrət kimi ehtiyaclar daxildir.
5) Özünü reallaşdırma ehtiyacı – Bu ehtiyac digər ehtiyacları ödənilmiş insanlarda meydana gəlir. Onlar özlərinə güvənərək öz iddialarını açıq şəkildə ortaya qoyurlar.
\”\”Maslownun modelinə işçilərin nümunəsində baxsaq, onlarda 1-ci dərəcəli ehtiyaclara əmək haqqı, işin təhlükəsizliyi və iş şəraitini aid edə bilərik. Bu ehtiyacların ödənilməsi işçilərə əlavə motivasiya verməsə də, həmin ehtiyacların təmin olunmaması işçilərdə narazılıq yaradır. İşçilərin motivasiyası isə yüksək səviyyəli ehtiyacların təmin olunması ilə formalaşır. Bunlara əlavə səlahiyyətin verilməsi, vəzifədə artım, qərarvermədə azadlığın artırılması, işinin şirkət üçün faydalılığını hiss etməsi, rəhbərlikdən “təşəkkür” alması və s. aiddir.
İnsanları idarə etmək üsulunun onların davranışına təsiri böyükdür. Ona görə də menecmentin üsulu seçilərkən insanlar və situasiya nəzərə alınmalıdır. Menecment üzrə məşhur professor Duqlas Mak Qreqor (1906-1964) özünün X və Y nəzəriyyələri ilə insanların menecmenti üsullarını təsvir etmişdir.
X nəzəriyyəsinə əsasən, nəticəyə nail olmaq üçün işçilərə daim göstəriş verilməli, nəzarətdə saxlanılmalıdır. Çünki işçilər tənbəldir, hər vəchlə işdən yayınmağa çalışırlar. X menecerləri kəskin nəzarətə üstünlük verir, işçiləri təzyiq altında saxlayır, işə vaxtaşırı müdaxilələr edirlər, günahkar axtarırlar, cəza mühiti formalaşdırırlar. Onlar hesab edirlər ki, işçiləri yalnız əmək haqqı maraqlandırır.
Y nəzəriyyəsinə əsasən işçi öz işindən həzz alır, onu yalnız əmək haqqı maraqlandırmır. Bu işçilərə sərbəstlik verilməli, yeni ideyalara, təkliflərə təşviq edilməlidir.
Duqlas Mak Qreqora əsasən, X və Y nəzəriyyələrinin birlikdə tətbiqi nəticəsində effektiv idarəetməyə nail olmaq olar. Yəni işçilərə yeri gələndə göstərişlər verilməli, nəzarət edilməli, amma sərbəstlik də verilməli, təşəbbüskarlıq aşılanmalıdır.
İşçinin effektivliyi 2 əsas amildən formalaşır: işçinin bacarığı və işçinin işə münasibəti. Bunların hər ikisi yüksək, arzuolunan səviyyədədirsə, həmin işçilər daim diqqətdə saxlanılmalı, imkan düşdükcə irəli çəkilməlidir. Digər halları da nəzərdən keçirək:
– işçinin işə münasibəti yüksəkdir, bacarığı aşağı səviyyədədir – bu işçilərin treninqə ehtiyacı var.
– işçi bacarıqlıdır, işə münasibəti adekvat deyil – bu halda işçinin motivasiyaya ehtiyacı var.
– işçi həm bacarıqsızdır, həm də işə münasibəti mənfidir – bu, ən arzuolunmaz hal sayılır və həmin işçilərin işdə saxlanılmasına əsas çox azdır.
İşçilərin irəli çəkilməsi, dəstəklənməsi, eləcə də işdən çıxarılmasının səbəbləri digər işçilərə açıq şəkildə izah edilməlidir.
İşçilərin daxildə yüksək vəzifəyə çəkilməsi təkcə işəgötürmə xərclərinin, adaptasiya dövrünün az olması demək deyil, bu amil eyni zamanda bütün işçilərə mesaj verir ki, hər bir kəsin “qalxma” imkanı var. Bu, işçilər üçün çox böyük motivasiyadır. Eyni zamanda bu təyinatın ən yaxşı olması digər işçilərə izah olunmalı, onlar üçün də qalxma imkanları açıq şəkildə izah edilməlidir. İrəli çəkilmiş işçiyə isə özünü təsdiq etmək üçün lazımi səlahiyyət verilməlidir.
Qeyd edək ki, motivasiya siyasətində uzunmüddətli yanaşma olmalıdır. Məsələn, qısa müddətdə işçiləri qorxu yolu ilə də “işlətmək” olar. Amma bu, müvəqqəti olacaq. Keyfiyyət də olmayacaq. Beləliklə, bu siyasət şirkətin özünə qarşı çevriləcək.
İşçilərin fəaliyyətinin ölçülməsi və qiymətləndirilməsi ən mübahisəli mövzulardan biridir. Burada əsas mübahisə predmeti kriteriyaların düzgün seçilməsidir. Nəzərə almaq lazımdır ki, qiymətləndirmə son nəticədə işçinin motivasiyasına xidmət etməlidir. Bunun üçün hədəflər maksimum real müəyyənləşdirilməlidir. Məsələn, praktikada bir çox hallarda satış planı həddən artıq yüksək qoyulur ki, bu da işçidə demotivasiya yaradır.
